《対談・後編》武井 浩三 氏 × 石原 紳伍
武井 浩三（社会活動家・社会システムデザイナー）
1983年、横浜生まれ。2007年にダイヤモンドメディア株式会社を創業。会社設立時より経営の透明性をシステム化。独自の「管理しないマネジメント思想」は次世代型企業として注目を集める。2017年には「ホワイト企業大賞」を受賞。ティール組織・ホラクラシー経営等、自律分散型経営の日本における第一人者としてメディアへの寄稿・講演・組織支援などを行う。2018年にはこれらの経営を「自然（じねん）経営」と称して一般社団法人自然経営研究会を設立、代表理事を務める。組織論に留まらず、自律分散・持続可能・循環経済をキーワードに、社会システムや貨幣経済以外の経済圏など、社会の新しい在り方を実現するための研究・活動を多数行なっている。
ティール組織とは？
石原：正解のない問いに対して、ひとりひとりの想いや意見を丁寧に救い上げ、重ね合わせていくことが「文化を紡ぐ」ことであるならば、社員ひとりひとりが自発的に行動する「ティール組織」に通じるものがありますよね。「ティール組織」について、もう少し詳しく教えてください。
武井：わかりました。フレデリック・ラルーという人が組織の段階を5つに分けて定義しています。一番下のレッドは圧倒的な個の力による支配型、その上のアンバー（橙色）は軍隊とか宗教組織みたいな硬直した上意下達のヒエラルキー型、その上のオレンジは実力や成果が評価されるヒエラルキー型。オレンジはちょっと昔のオラオラ系の営業会社によくある形態で、いわゆるブラック企業になりがちなんですよね。その上のグリーンは、成果よりも関係性を大切にして、一緒に働く人は仲間で家族だよねという組織。一番上のティール（青緑色）は、生命的組織と呼ばれていて、自律分散型に進化します。
重要なのは、普通の組織は一色じゃなくて、混ざっているということ。だからこれは、ティールが良くてレッドが悪いという話ではありません。
石原：なるほど。うちの商品開発会議の様子を振り返ると、わかりやすいですね。「こういう商品を作ってみました」「ブラッシュアップしてみました」というボトムアップの提案はティール的だし、僕が「こういう味にしたい」と最終的に決める時は、アンバーとかレッドの要素が強くなることもある。そう考えると、ひとつの組織でもいろいろな状態に変化するという前提で、メンバーひとりひとりが「今、この色が強いな」と理解したり、自覚できることがすごく大事だと思いました。
武井：そうですね。もうひとつ大切なのは、ティールとグリーンの間に大きな壁があるということです。その壁とはなにかというと、「答えがあるか、ないか」。グリーン以下だと創業社長とか経営者のなかに答えがあって、その答えに到達するために理念から人事考課制度まで作られます。誰かが決めた答えを目指すんじゃなくて、「なにがいいんだろう」とみんなで考える組織、これがティール組織だと思います。
石原：みんなで答えを探しにいくというのは、まさに弊社が目指すところ。正解がないからこそ、とてもワクワクしますね。
当事者であることを奪う振る舞いとは？
各々、意見は持っていると思うんですけど、その意見がどうしてもテーブルに載らない時があります。意見をテーブルに載せられるような関係性や環境を作るために、大事にしていることはありますか？（スタッフからの質問）
武井：組織の経営でいうと、僕はチームごとに定例のミーティングを開催します。そうすると仲間意識が自然と芽生えますね。関係性を深めるうえで、ひとつ、すごくパワフルなダイアログ手法がありますよ。僕ら自然経営研究会の仲間たちが作ったもので、「アクティブダイアログジャーニー」と呼ぶんですが、「あなたの人生で転機になった大きなできごとを3つ話してください」という設定で互いに話すと、それだけでその人の人格とか人生の背景が見えてきます。そうすると、すごく短期間で仲良くなれますし、その人が今起きている事象に対してどういう意味を見出しているのかも捉えやすくなります。
石原：「アクティブダイアログジャーニー」、面白いですね。僕は、メンバーの価値観、多様性を受け入れようと努めていますが、なにかあった時に、個性を理解するのも大事だけど、それだけではワンチームとして戦っていけないのも事実で。もっとこうしてくれたらチーム力が上がる、変わってほしいという葛藤があるんですよね。そのあたりはいつも悩みながらメンバーと接しています。
武井：人間の心の成長速度や成長段階はバラバラですが、そのためには有効なのはやはり、対話かもしれません。そうして仕事の現場で人の温かみや喜びに触れた時につながりを感じ、当事者意識が芽生えるんだと思います。
誰かが決めた答えを目指すのではなく、「なにがいいんだろう」とみんなで考える。
武井さんがいう関係性は、一朝一夕に育めるものではない。しかし、もし経営者とスタッフが同じ視点で未来を見て、将来を語り合えるような組織になったら、その企業はしなやかに、柔軟に形を変えながら、時代の荒波を乗り越えるのではないだろうか？
その道のりに近道はないし、地図もないが、メゾンカカオはすで、未知の旅への一歩を踏み出した。石原社長とスタッフひとりひとりが、手に手を取り合いながら。
Written by
川内 イオ（Io Kawauchi）
1979年、千葉生まれ。ジャンルを問わず「規格外の稀な人」を追う稀人ハンター。2002年、新卒で広告代理店に就職するも9ヶ月で退職し、03年よりフリーライターに。06年、バルセロナに移住し、主にサッカーを取材。10年に帰国後、2誌の編集部を経て再びフリーランスに。現在は稀人ハンターとして複数メディアに寄稿するほか、イベントの企画やコーディネート、モデレーターなど幅広く活動する。2019年秋に発売した『農業新時代 ネクストファーマーズの挑戦』（文春新書）は4刷り18000部。今年10月、新著『1キロ100万円の塩をつくる 常識を超えて「おいしい」を生み出す10人』（ポプラ社）発売。
